Các giai đoạn hình thành và phát triển của quản trị sản xuất

Xét về mặt lịch sử, chúng ta có thể chia quản lý sản xuất và tác nghiệp ra thành 3 giai đoạn chính sau:

Giai đoạn 1: Cách mạng công nghiệp

Việc phát minh ra động cơ hơi nước của Jame Watt vào năm 1764, tạo điều kiện cho ra đời hàng loạt những máy móc khác trong kỹ nghệ. Hệ quả tất yếu là sự thay thế rộng rãi lực lượng lao động thủ công bằng máy móc có năng suất cao hơn, cùng với sự thiết lập hệ thống nhà xưởng và các phát minh khác của thời đại.  .

Tác phẩm của Adam Smith “Sự giàu có của quốc gia” viết năm 1776, chứng minh cho sự cần thiết của phân công lao động, hay còn gọi là chuyên môn hóa của lao động. Việc sản xuất sản phẩm được phân chia ra thành từng bộ phận nhỏ, những nhiệm vụ chuyên biệt được phân công cho công nhân theo qui trình sản xuất. Vì thế, các nhà máy vào cuối thời kỳ này không những chỉ chú ý đến việc trang bị máy móc thiết bị cho sản xuất, mà còn ở cách thức hoạch định và quản lý công việc sản xuất của công nhân.

>> Kỹ năng giám sát và quản lý sản xuất

Kỷ nguyên công nghiệp mới ở Hoa kỳ đã xuất hiện ngay khi bắt đầu thế kỷ 20, đã tạo ra một giai đoạn mở rộng lớn lao về năng lực sản xuất. Sự chấm dứt việc sử dụng lao động nô lệ, sự di chuyển của lực lượng lao động trong nông thôn vào các thành thị và sự nhập cư đã cung cấp một lực lượng lao động lớn cho sự phát triển nhanh chóng của trung tâm công nghiệp ở thành thị. Sự phát triển này dẫn đến hình thức mới của ngành công nghiệp là giải quyết vấn đề vốn thông qua việc thiết lập các công ty cổ phần. Từ đó, có thể nhà quản lý trở thành người làm thuê cho xí nghiệp và được trả lương từ nhà tài chính, hay người làm chủ đầu tư.

Giai đoạn 2: Quản trị khoa học

Frederick W.Taylor được xem như là cha đẻ của phương pháp quản trị khoa học. Ông nghiên cứu các vấn đề thuộc về nhà máy vào thời đại của ông một cách khoa học, chú trọng đến tính hiệu quả với mong muốn đạt được kết quả về việc tiết kiệm thời gian, năng lực và nguyên vật liệu.

Hệ thống hoạt động của Taylor như sau:

• Kỹ năng, sức lực và khả năng học tập được xác định cho từng công nhân để họ có thể được ấn định vào các công việc mà họ thích hợp nhất.
• Các nghiên cứu về theo dõi ngưng làm việc được tiến hành nhằm đưa ra kết quả chuẩn cho từng công nhân ở từng nhiệm vụ. Kết quả mong muốn đối với từng công nhân sẽ được sử dụng cho việc hoạch định và lập thời gian biểu, so sánh với phương pháp khác để thực thi nhiệm vụ.
• Các phiếu hướng dẫn, các kết quả thực hiện và đặc điểm riêng biệt của từng nguyên vật liệu sẽ được sử dụng để phối hợp và tổ chức công việc, phương pháp làm việc và tiến trình công việc cũng như kết quả lao động có thể được chuẩn hóa.
• Frank và Lillian Gilbreth, là nhà thầu thành đạt, người đã quan tâm đến phương pháp làm việc khi mới bắt đầu làm thợ phụ. Sau này ông có nhiều cải tiến trong phương pháp xây và các nghề khác của ngành xây dựng. Ông quan niệm việc lập kế hoạch công tác và huấn luyện cho công nhân những phương pháp làm việc đúng đắn không chỉ nâng cao năng suất, mà còn đảm bảo sức khỏe và an toàn cho công nhân.

Sau chiến tranh, các giáo trình về quản trị tác nghiệp đã được giới thiệu trong các trường đại học, các tổ chức tư vấn và nghiên cứu tác nghiệp…mà ngày nay chúng ta được biết như là kỹ thuật định lượng, qui hoạch tuyến tính, PERT/CPM và các mô hình dự báo.

Nghiên cứu tác nghiệp tìm kiếm việc thay thế các quyết định phức tạp bằng một phương pháp chỉ rõ những khả năng tối ưu thông qua việc phân tích.

Giai đoạn 3: Cách mạng dịch vụ

Việc thiết lập các tổ chức dịch vụ đã phát triển nhanh chóng sau thế chiến thứ II và vẫn còn tiếp tục mở rộng cho đến nay.

Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị sản xuất và dịch vụ ngày nay:

－ Chất lượng, dịch vụ khách hàng và các thách thức về chi phí.

－ Sự phát triển nhanh chóng của các kỹ thuật sản xuất tiên tiến.

－ Sự tăng trưởng liên tục của khu vực dịch vụ.

－ Sự hiếm hoi của các tài nguyên cho sản xuất.

－ Các vấn đề trách nhiệm xã hội.

Ảnh hưởng quan trọng của giai đoạn này lên các nhà quản lý sản xuất và tác nghiệp là biên giới một quốc gia đã không còn khả năng bảo vệ khỏi việc nhập khẩu hàng hóa từ nước ngoài. Cuộc cạnh tranh đang gia tăng và ngày càng trở nên gay gắt hơn. Để thành công trong việc cạnh tranh, các công ty phải hiểu rõ các phản ứng của khách hàng và cải tiến liên tục mục tiêu phát triển nhanh chóng sản phẩm với sự kết hợp tối ưu chất lượng ngoại hạng, thời gian cung ứng nhanh chóng và đúng lúc, với chi phí và giá cả thấp. Cuộc cạnh tranh này đã chỉ ra rằng, các nhà quản trị tác nghiệp sử dụng phương pháp sản xuất phức tạp hơn thông qua việc mở rộng một cách nhanh chóng kỹ thuật sản xuất tiên tiến.

Sưu tầm

Quản trị sản xuất: Kéo & đẩy trong quản trị sản xuất

Thế nào là kéo, thế nào là đẩy trong quản trị sản xuất?

Theo Công ty Quản lý Quỹ đầu tư Mekong Capital, sản xuất kéo là luồng sản xuất trong nhà máy được điều tiết bởi yêu cầu từ công đoạn cuối quy trình. Nghĩa là, khi nào có tín hiệu từ công đoạn sau thì công đoạn trước mới tiến hành gia công nguyên liệu. Ví dụ, trong hệ thống kéo, một đơn đặt hàng tạo ra nhu cầu về thành phẩm, thành phẩm đó sẽ được hoạch định về kế hoạch giao hàng, sản xuất, mua nguyên vật liệu… để đáp ứng cho đơn hàng đó. Mô hình sản xuất đẩy thì ngược lại, công ty sẽ sản xuất dựa trên dự báo nhu cầu tiêu thụ và khả năng cung ứng của công ty. Từ đó, hàng hóa sẽ được lưu kho và đẩy ra thị trường thông qua hệ thống phân phối. Như vậy, sản xuất đẩy là mô hình mà luồng sản xuất trong nhà máy được điều tiết không phải từ công đoạn cuối của quy trình. Khái niệm về mô hình sản xuất đẩy, mô hình sản xuất kéo đã hình thành nên những khái niệm tương ứng tiếp theo như “make/build to stock” hay “make/build to order” (sản xuất theo lượng tồn kho hay sản xuất theo đơn đặt hàng). Sau đó, những chiến lược quản lý sản xuất hiệu quả dần được hình thành, ảnh hưởng đến các hoạt động sản xuất – kinh doanh tiếp theo của doanh nghiệp. Vậy mô hình nào mới phù hợp với doanh nghiệp?

Khi nào nên kéo, khi nào nên đẩy trong quản trị sản xuất?

Giáo sư David Simchi thuộc Viện Công nghệ Massachusetts (bang Massachusetts, Mỹ), đã thực hiện một sơ đồ giúp doanh nghiệp xác định chiến lược sản xuất của mình là theo chiến lược đẩy hay chiến lược kéo. Mô hình này được dựa trên đặc tính của sản phẩm cung ứng cho thị trường qua 2 yếu tố: Tính không chắc chắn về nhu cầu (demand uncertainty, tức sự không chắc chắn trong nhu cầu khách hàng) và tính kinh tế nhờ quy mô (economies of scale, được hiểu là sự gia tăng lượng sản phẩm trên một quy trình sản xuất làm giảm chi phí sản xuất trung bình của một đơn vị sản xuất). Các loại sản phẩm được tổng quát thành 4 nhóm tương ứng với 2 đặc tính trên. Khi mức độ chắc chắn về nhu cầu của sản phẩm không cao và việc tích hợp các đơn hàng lại không giúp cắt giảm chi phí thì nên áp dụng chiến lược kéo. Khi đạt được tính kinh tế nhờ quy mô nhờ tích hợp các nhu cầu được dự báo và mức độ chắc chắn về nhu cầu tiêu thụ cao, doanh nghiệp nên áp dụng chiến lược đẩy. Đây là đặc trưng của nhóm hàng thực phẩm chế biến. Chiến lược đẩy sẽ giảm được rủi ro khi nhu cầu tiêu thụ không được chắc chắn. Còn đối với nhóm sản phẩm số 2 và số 4, rất khó lựa chọn chiến lược phù hợp. Với nhóm số 2, ngành công nghiệp trang trí – nội thất gồm những sản phẩm đa dạng về màu sắc, kích cỡ, chủng loại và sự không chắc chắn trong nhu cầu là thấp, chi phí vận chuyển sẽ cao. Doanh nghiệp cần phân biệt sản phẩm và chiến lược phân phối nhằm giảm chi phí vận chuyển. Bằng cách thiết lập các cửa hàng bán lẻ, khi khách đặt hàng, đơn hàng sẽ được gửi về công ty và sản xuất theo đúng đơn hàng đó. Tuy nhiên, khi giao hàng, nhằm đạt được tính kinh tế nhờ quy mô, công ty không những giao sản phẩm theo đơn hàng mà còn tích hợp thêm các sản phẩm khác đến cửa hàng và khu vực kinh doanh. Đây là chiến lược đẩy – kéo kết hợp.

Khi sản phẩm sản xuất kinh doanh nằm vào nhóm thứ 4 với đặc điểm là tính không chắc chắn về nhu cầu thấp, tính kinh tế nhờ quy mô có xu hướng thấp, vòng đời sản phẩm ngắn; doanh nghiệp nên thiết lập “chiến lược lấp đầy” những điểm kinh doanh. Khi lượng tồn kho của các điểm kinh doanh dưới mức an toàn, lệnh sản xuất sẽ được phát ra. Chiến lược này cũng thuộc dạng đẩy – kéo, cụ thể là “kéo” trong sản xuất và phân phối, “đẩy” ra thị trường bán lẻ. Hiện Metro đang thực hiện chiến lược này cùng các nhà sản xuất hàng tiêu dùng như Unilever, Nestle… nhằm cùng nhau kiểm soát tốt lượng hàng tồn kho. Như vậy, khi áp dụng chiến lược đẩy – kéo đối với nhóm sản phẩm số 2 và 4, cần tích hợp các nhu cầu về sản phẩm, địa lý và cả thời gian.

Tóm lại, hoạt động sản xuất kinh doanh thành công hay không tùy thuộc vào việc doanh nghiệp so sánh, đối chiếu và tìm hiểu xem các công ty đối thủ mạnh đang làm gì, từ đó rút kinh nghiệm và đưa ra chiến lược phù hợp. Nhưng hơn cả chính là tinh thần học hỏi, tiếp thu các trào lưu, kiến thức hiện đại. Đây thực sự là điều cần cải thiện ở các doanh nghiệp trong nền kinh tế phẳng, khi Việt Nam được đánh giá là một đối tác thuê ngoài trong hệ thống.

ST

Để nắm rõ hơn về quản trị sản xuất, hãy tham gia các khóa học trong bộ chương trình quản trị sản xuất của trường SAM

TRƯỜNG ĐÀO TẠO KỸ NĂNG SAM - BỘ CHƯƠNG TRÌNH QUẢN TRỊ SẢN XUẤT

Quản trị sản xuất và tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động liên quan đến việc quản trị các yếu tố đầu vào, tổ chức, phối hợp sao cho nhằm chuyển hóa chúng thành các sản phẩm vật chất hoặc dịch vụ với hiệu quả cao nhất. 

Để tạo ra sản phẩm và dịch vụ các Doanh nghiệp đều phải thực hiện 3 chức năng cơ bản:

• Marketing
• Sản xuất
• Tài chính

Các nhà quản trị Marketing chịu trách nhiệm tạo ra nhu cầu cho sản phẩm và dịch vụ của tổ chức. Các nhà quản trị sản xuất có nhiệm vụ đảm bảo cả về chất lượng và số lượng sản phẩm đầu ra đáp ứng nhu cầu cung ứng trên thị trường. Các nhà quản trị Tài chính chịu trách nhiệm về việc đạt được mục tiêu tài chính của Doanh nghiệp. 3 Yếu tố Marketing - Sản Xuất - Tài Chính trở thành mối tương quan rõ ràng nhất cho sự phát triển của doanh nghiệp

Không quản trị Sản xuất tốt thì không có sản phẩm hoặc dịch vụ tốt; không có Marketing thì sản phẩm /dịch vụ cung ứng không cao; không có quản trị Tài chính thì khó kiểm soát các hoạt động đầu tư trang trải ngân sách. Mỗi chức năng hoạt động một cách độc lập để đạt được mục tiêu riêng của mình đồng thời cũng phải làm việc cùng nhau để đạt được mục tiêu chung cho tổ chức.

Do đó có thể nói rằng quản trị sản xuất và tác nghiệp có tầm quan trọng đặc biệt trong hoạt động của Doanh nghiệp. Nếu quản trị tốt, ứng dụng các phương pháp quản trị khoa học thì sẽ tạo khả năng sinh lợi lớn cho Doanh nghiệp. Ngược lại, nếu quản trị không tốt sẽ làm cho Doanh nghiệp thua lỗ, thậm chí có thể bị phá sản.

Ngày nay, quản trị sản xuất ngày càng được các nhà quản trị cấp cao quan tâm, coi đó như là một vũ khí cạnh tranh sắc bén. Sự thành công chiến lược của Doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào sự đánh giá, tạo dựng, phát triển các nguồn lực từ chức năng sản xuất.

Bộ chương trình “QUẢN TRỊ SẢN XUẤT” bao gồm các chương trình đào tạo được tâm đắc nhất tại SAM nhằm giúp các cấp quản lý, quản đốc, tổ trưởng sản xuất trong Doanh nghiệp có được những cách nhìn nhận toàn diện về phương thức quản lý, vận hành hiệu quả.

Một số chương trình tiêu biểu trong bộ chương trình quản trị sản xuất của trường SAM

1. Chuyên viên QA chuyên nghiệp
2. Kỹ Năng Giám Sát & Quản Lý Sản Xuất
3. Tổ trưởng sản xuất chuyên nghiệp
4. Quản trị bảo trì, bảo dưỡng thiết bị xưởng sản xuất
5. Lập kế hoạch vận hành điều độ sản xuất
6. Quản trị kho bãi chuyên nghiệp
7. Kỹ năng giám sát dành cho chuyên viên QC
8. Quản trị rủi ro trong sản xuất
9. Quản trị, điều hành sản xuất doanh nghiệp
10. Quản đốc sản xuất chuyên nghiệp

TRƯỜNG ĐÀO TẠO KỸ NĂNG QUẢN LÝ SAM
SAM – BDC Group

Add: 285 Phan Xích Long, Phường 7, Quận Phú Nhuận, Tp. HCM

Tel: (08)35 178848 – 35178849 – Fax: (08) 35 174118

Email: info@sam.edu.vn  hay  tuvan@sam.edu.vn

Web: www.sam.edu.vn